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Fernando Vásquez Rodríguez

~ Escribir y pensar

Fernando Vásquez Rodríguez

Archivos mensuales: junio 2018

La semiótica y la mentira

29 viernes Jun 2018

Posted by Fernando Vásquez Rodríguez in Ensayos

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Ilustración de Angel Boligán

Ilustración de Ángel Boligán.

Dice Umberto Eco, en su Tratado de Semiótica general, que “la semiótica se ocupa de cualquier cosa que puede considerarse como signo”. Y agrega: “signo es cualquier cosa que pueda considerarse como substituto significante de cualquier otra cosa”. A partir de esta definición, el mismo autor señala una consecuencia fundamental: “la semiótica es, en principio, la disciplina que estudia todo lo que puede usarse para mentir”. La última observación de Eco me va a permitir desarrollar algunas ideas sobre el papel de los signos en la vida social.

Quisiera empezar con una hipótesis de trabajo: el signo o la función sígnica (es decir, aquello que consideramos como signo) nace o aparece a partir del salto del hombre de lo inmediato a la mediatez. El signo es de por sí una relación. Un puente que el hombre establece entre una cosa y un sujeto, o entre la exterioridad y la conciencia. El signo es representación. Así entendidas las cosas, una relación sígnica permite evocar, imaginar, pensar… hacer presente la ausencia. Por los signos nos convertimos en seres de cultura.

Aquello que el hombre no podía agarrar, eso otro que no lograba guardar entre sus manos… fuerzas, ritmos, olores, sensaciones… pudieron ser domeñados gracias al mecanismo de los signos. Sobre el filo de lo inmediato, de lo consumido de una vez, el hombre hizo un alto, estableció un paréntesis sígnico y distanció la acción, el movimiento. Gracias a esa perspectiva, los signos adquirieron el talante de actores, de “personajes” de una inmensa obra que podemos llamar la socialización.

Al ser una construcción, una elaboración situada en un tiempo y un espacio determinados, los signos son ambiguos, inciertos, complejos, diversos, plurales… Pueden apuntar a un sentido o a otro; a veces afirman pero, al mismo tiempo, pueden ser una clara muestra de negación o renuncia. Los signos no son transparentes. A la par que muestran o evidencian, también ocultan, velan, o disimulan. Cada vez que estamos de frente a una relación sígnica tenemos que preguntarnos cómo es su funcionamiento, cuáles son sus motivaciones y cuáles sus implicaciones. Hay como cierto claroscuro en el ser de los signos. De allí la importancia de la semiótica como una ciencia capaz de “aquilatar” hasta dónde va la sombra y hasta dónde la luz.

Por eso Umberto Eco afirma que una semiótica general se asemeja a una teoría de la mentira. Por supuesto, no se dice con ello, que la semiótica sea una disciplina para aprender a mentir. Más bien, lo que se afirma es que la semiótica es una herramienta potente para construir o deconstruir edificios de significación. Teoría de la mentira es tanto como lucidez suficiente para saber cuándo los signos nos engañan o cuando señalan la verdad. Desde luego, la verdad es más un acuerdo social que una noción definitiva. Las verdades son provisionales y dependen de los puntos de vista que, por lo demás, están marcados por una serie de intereses, pasiones y poder. Ninguna verdad es inocente, lo sabemos. Cualquier verdad algo resalta pero, en esa misma magnitud, algo cubre. En el fruto de toda gran verdad, anida el gusano de alguna falsedad.

Entendámonos mejor. Por ser seres afectables por el tiempo, por tener conciencia histórica, los seres humanos variamos, nos equivocamos, vamos de un lugar a otro, cambiamos de ruta o dirección… Y lo que en un determinado momento es considerado como verdad, justo más tarde, ya es una mentira. Mentira en cuanto no corresponde al momento o el evento ya vivido; mentira en la medida en que ya no somos los mismos. Al ser el hombre un ser en permanente devenir, los signos que emplea, las relaciones sígnicas que establece, están siempre a medio camino entre la exactitud y el equívoco, entre la sinceridad y el engaño, entre la veracidad y la falacia.

Ni qué decir de los signos que, a propósito, usamos para provocar la desconfianza, el rumor, la envidia, los celos, la enemistad o el miedo. Ni de esos otros signos que, aun sabiendo de su engaño, insistimos en creerlos o nos esforzamos para darlos por ciertos. Como quien dice, no sólo hay ambigüedad en las relaciones sígnicas que los propios signos establecen, sino en las relaciones que los hombres crean con los signos mismos. De allí la importancia de la semiótica como ejercicio de la sospecha, de la inferencia, de la indagación más allá de lo evidente.

Si se me permite plantearlo de otro modo, vivimos presos entre redes o tejidos de signos. Debido a tal maraña de significaciones, es muy habitual el no saber entender o no poder interpretar el “justo” valor de una relación sígnica. O es la palabra que consideramos ofensiva cuando apenas era una broma; o es el vestuario que, tratando ser original, se convierte en un signo de consumo masivo. O es el roce accidental que leemos como caricia amorosa; o es el gesto tímido que entendemos como hostilidad. Entre tal barullo de signos, no siempre tenemos la certera puntería para identificarlos o el suficiente tacto para palpar su intensidad. Quizá, en esa falta de “precisión” sobre la significación, en la ausencia de ese “espíritu de fineza” que reclamaba Pascal, radique el potencial o la necesidad de estudiar semiótica.

No quisiera, sin embargo, cerrar estas ideas alrededor de la semiótica general como “teoría de la mentira” con un sabor de pesimismo o escepticismo a ultranza. Si hay algo que ha caracterizado al hombre es su deseo por salir del engaño, de la ilusión. Por aceptar su entorno y aceptarse. En tal propósito, veo una ética que al menos debería servirnos como brújula en este viaje por la cultura: el de procurar no engañarnos, el de no mentirnos a nosotros mismos, el de mantener la suficiente justicia sobre nuestra conciencia. Y manteniendo tal “cordura interior”, lo otro, el no mentir a los demás, el no engañar a nuestros semejantes, parece apenas un deber elemental. Sin embargo, por trabajar con signos, por trasegar con esa dinamita especial de la significación, no podemos asumir la posición del cándido o el crédulo. Aunque promulguemos una ética, aunque mantengamos izada la bandera de lo verídico, siempre tendremos que habérnoslas con “malhechores y malandrines”, como diría Don Quijote.

Vale la pena recordarlo: en los mismos signos que constituyen la tela de Penélope se hallan inscritos los hechizos de Circe.

(De mi libro La cultura como texto. Lectura, semiótica y educación, Javegraf, Bogotá, 2002, pp. 39-41).

Fijar prioridades

25 lunes Jun 2018

Posted by Fernando Vásquez Rodríguez in Ensayos

≈ 2 comentarios

Ilustración de Istvan Orosz.

Priorizar es una de las condiciones para que nuestra vida no termine a la deriva o al bamboleo de las circunstancias. Saber imponer una jerarquía tanto en asuntos laborales como personales resulta definitivo a la hora de realizar un balance de nuestra existencia. De no hacerlo, terminaremos lamentándonos de asuntos que debieron ocupar un lugar preponderante en un momento de la vida o dejando al garete decisiones que son determinantes para nuestro futuro. Priorizar es, para decirlo enfáticamente, lo que nos permite mantener la brújula, el norte, en un periplo vital y darle enfoque a muchos de nuestros proyectos.

Si uno se acostumbra a priorizar será poco afectable por lo urgente; si existe ese baremo de prioridades, menos tiempo perderá en asuntos baladíes y menos energía gastará en cosas que sabemos de entrada nos alejan de lo esencial. El que prioriza cambia su agenda; elige de mejor manera las personas que lo circundan y toma conciencia del valor del tiempo. En consecuencia, mayor provecho sacará de las eventualidades y será más hondo el calado de sus experiencias. Priorizar, en este sentido, es dejar de andar en el mundo de las generalizaciones y empezar, en serio, a darle foco a las particularidades. Si uno prioriza es porque comprende la brevedad de la vida y el valor de sacarle el mejor jugo a ese pequeño espacio de temporalidad que nos fue dado como un regalo.

Piénsese en la cantidad de tiempo que perdemos dilapidándolo en desvaríos ajenos o engatusados por las lógicas consumistas de la moda o el chisme farandulero. Cuántas horas o días empleamos en husmear vidas ajenas o en propagar, a través de las redes sociales, informaciones insustanciales. O las extensas jornadas utilizadas en no hacer nada, en “pasar el tiempo” yendo de un canal a otro al frente de una pantalla televisiva o de un computador. O esas charlas inútiles con conocidos que tienen como centro el rumor malsano sobre los colegas o las quejas infinitas alrededor de una empresa o una institución. Si uno contara todo ese tiempo descubriría que son meses o años malgastados en función de llenar un hastío o una desidia que impregna hasta el propio corazón.

Pero si uno prioriza se vuelve celoso de sus minutos. Los hace productivos en la medida en que contribuyen a realizar un proyecto, enriquecer una experiencia, cualificar un arte. Este celo sobre las horas y los días hace que, de igual modo, se tenga más cuidado sobre las personas con que nos juntamos o aquellas otras que dejamos entrar a nuestra vida. Porque priorizamos nos volvemos selectivos, y prestamos especial cuidado a esos seres que sabemos nos ayudan a realizar una meta, sortear una dificultad o alcanzar el más querido de nuestros ideales. Así que, ya no nos da igual estar con una u otra persona; por el contrario, preferimos compartir con aquellas que son riqueza para nuestra alma o pábulo para nuestro pensamiento. Son esos seres los que merecen nuestra mayor consideración y a los que entregamos nuestra confianza o el tesoro de nuestra intimidad.

Está visto que si uno no actúa así, si no muestra o defiende sus prioridades, los demás pensarán que pueden disponer de nuestro tiempo o de nuestras manos. Lo peor que le puede pasar a una persona es estar siempre acomodándose a las demandas ajenas, andando en derredor de las vicisitudes ocasionales o asumiendo un gesto complaciente para ser querida o aceptada. Si no se esgrimen las prioridades cualquiera puede disponer de nuestros espacios, de nuestro dinero, de nuestro trabajo. Por eso a las prioridades hay que hacerlas valer, defenderlas a pesar de nuestro miedo o la amenaza de la soledad. Esas prioridades son al fin y al cabo nuestros verdaderos haberes, nuestro capital humano, nuestra reserva afectiva o intelectual.

Desde luego, cuando uno prioriza también renuncia, deja de lado, elige. A diferencia de las actitudes infantiles o adolescentes, en las que se quiere tener todo y estar en todo, la madurez nos va llevando a escoger, a distinguir. El que prioriza sabe o logra diferenciar lo necesario de lo suntuario, lo principal de lo secundario. Y porque hace ese ejercicio de valoración es que puede encauzar sus pasos y sus actuaciones, es que logra dirigir su existencia hacia una misión que lo impele desde el fondo de su alma, o encaminar su voluntad hacia un proyecto largamente esperado. Porque es capaz de rechazar o desechar es que un ser humano se convierte en dueño de su propio destino. No sobra decir que toda escogencia u opción trae consigo el rehusar o repudiar otras cosas o personas. Por eso, es un acto de madurez o al menos de sabiduría vital.

Recordar la importancia de fijar prioridades resulta fundamental en nuestros días cuando el culto a lo masivo y la avalancha de información parecen diluir la obstinación de algunos rebeldes en no sucumbir a la mayoría frívola y cortoplacista. Priorizar es ponerse a salvo de la masificación alienante y homogénea. Es darle un rostro único a ciertas personas; es impregnar de axiología los vínculos sociales; es ejercer nuestra libertad y, con ella, asumir la responsabilidad de haber preferido un camino, una relación o determinado propósito.       

«No es solo lo que dices, sino el modo como lo dices»

18 lunes Jun 2018

Posted by Fernando Vásquez Rodríguez in Conferencias

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Ilustración de Peter Rothmeier Ravn

Ilustración de Peter Rothmeier Ravn.

1. Recuerde que una cosa es la comunicación y otra, bien distinta, la información. La comunicación es más que el mensaje escueto que decimos o enunciamos; la comunicación compromete nuestros sentimientos y nuestras emociones. La información es inmediata; pero la comunicación requiere de tiempos, momentos, espacios y palabras adecuadas. La información cuando es tocada por la comunicación sufre transformaciones, adaptaciones, matices, cambios en su estructura o en su entonación. La información pretende ser neutra e igual para todos; en cambio la comunicación es interesada y busca llegar a cada receptor según su edad, género, condición social, nivel de educación y espacio donde habita.

2. Tenga presente que no sólo comunicamos con nuestras palabras, también entran en juego nuestro cuerpo y nuestra postura, nuestros ademanes y nuestro tono de voz. La comunicación no verbal sazona, merma, aumenta o contradice los mensajes que decimos a otros. Por eso es tan importante entender el papel de nuestra mirada o nuestras manos cuando establecemos relaciones interpersonales o de grupo. El cuerpo es el vehículo de la comunicación; el cuerpo es la energía de la comunicación.

3. Pase lo que pase en sus relaciones personales, de negocios o de trabajo, no olvide que la comunicación es un proceso. Hay que insistir muchas veces en nuestro receptor para que un mensaje sea captado o comprendido en plenitud. Las personas tendemos a “editar” o recortar los mensajes que recibimos bien sea porque nos afectan positiva o negativamente o porque se juntan o chocan con nuestros intereses. Debido a que percibimos la vida y el mundo de manera diferente (hay credos, ideologías, filiaciones políticas), en esa medida pasamos por diversos cedazos los mensajes que nos llegan. No hay que desesperarse si en un primer momento aquello que deseamos comunicar no es asimilado, o si es captado de manera diferente a la intención que buscábamos.

4. No es efectivo, cuando tratamos de comunicarnos con otra persona, suponer que aquélla ya ha entendido porque le decimos o enviamos un mensaje. Siempre es recomendable pedirle retroalimentación o solicitarle que nos diga, en sus propias palabras, lo que ha comprendido. Muchas de las fallas de comunicación (en la pareja, en la familia, en el trabajo) nacen de los sobreentendidos, de lo dado por hecho. Tampoco es bueno, por miedo o timidez, dejar que un diálogo o una conferencia sigan su curso cuando hay palabras o mensajes que no entendemos. No dude en preguntar, interrumpir o pedir explicaciones. Para que la comunicación se dé de manera eficaz requiere que las partes involucradas se asuman como protagonistas, como actores vivos de un diálogo.

5.  Evite en lo posible ser agresivo con sus mensajes. Cuando se comunique, procure por todos los medios, no ofender o herir con sus palabras. Los seres humanos somos muy sensibles al tono, al tipo de palabras empleadas, al momento en que otro nos dice alguna cosa, a la situación en que se nos informa de algo. Piense lo que va a decir; busque los términos más adecuados; sopese el impacto que puede tener su mensaje. Intente ser asertivo; es decir, acepte a los demás y tenga la firmeza para expresar lo que siente o desea. Aprenda a decir “no” cuando sea necesario y reconozca en los demás sus logros o sus aciertos. No intente avasallar; tampoco se muestre en su conversación como alguien intransigente. Si las razones o los argumentos de otras personas son mejores que los suyos, acéptelos.

6.  Aumente cada día su léxico, su capital cultural. Vuelva la lectura un hábito. Sáquele un tiempo, así sea reducido, a frecuentar un libro de relatos o de poesía. Recuerde que los buenos conversadores, los buenos oradores, tienen una variedad de términos. Tenga a la mano un diccionario y léalo no sólo para buscar términos que desconoce, sino como una forma de viajar por el amplio territorio de nuestro lenguaje. La lectura frecuente de buena literatura ayuda a darle flexibilidad y riqueza a nuestro pensamiento; nos dota de un repertorio de ejemplos; nos hace más incisivos y más precisos en los mensajes que emitimos.

7.  Por ser la comunicación una tarea de largo aliento; por usar una materia tan ambigua como las mismas palabras, aprenda a pedir perdón o a corregir oportunamente alguna omisión o falta en sus mensajes. No crea que pierde autoridad o dominio. Todo lo contrario: los buenos comunicadores están conscientes de sus errores y pueden pasar de manera rápida a pedir disculpas o a precisar de mejor manera algo que por el afán o la falta de tacto generó en nuestro interlocutor molestia o desagrado. Tenga presente que el malentendido siempre está como telón de fondo cuando tratamos de comunicarnos.

8.  Si va a usar alguna ayuda audiovisual recuerde que cada medio de comunicación tiene su función más adecuada. Ni todo se puede resolver con un power point y un videobeam, ni todo se reduce a una presentación oral. El secreto es combinar diversos medios (orales, escriturales, audiovisuales, de interacción), pero dependiendo del tipo de interlocutores o de auditorio. Antes de utilizar un medio de comunicación o ayuda audiovisual pregúntese primero quién es su público, quiénes y cuántos son a los que les va a hablar. A veces es más efectiva una simple cartelera que una larga exposición con infinitas diapositivas. De igual manera, tenga presente este otro consejo: utilice el medio de comunicación que más conozca o con el que se sienta más cómodo. Eso genera confianza en quien lo escucha.

9. Fíjese con cuidado en las estrategias y técnicas que usan comunicadores de prestigio o que tienen influencia en su entorno o su comunidad. Analice cada detalle y mire el impacto que producen en el público o las personas que lo escuchan. Percátese de las palabras que emplean, de la postura que asumen, de las ayudas de utilizan. Observe las pausas en el discurso, los ejemplos de que se valen, la dosificación del tiempo. Estudie esos comunicadores con mucho detalle. Trate de imitar esas técnicas, poniéndoles su toque personal. Y si quiere complementar este aprendizaje de los expertos, busque en la librería o en una biblioteca algún libro sobre técnicas de comunicación interpersonal.

10. Y por supuesto, practique y ejercítese constantemente en sus tareas comunicativas. En estos asuntos, como en otros, la práctica va puliendo y mejorando lo que en un primer momento sale torpe o a medio hacer. No espere que en la primera vez su comunicación sea exitosa o de alto impacto. Por eso, es importante que evalúe cualquier actividad de comunicación que haga. Deje un tiempo para conocer cómo fueron captados sus mensajes, qué tanto llegaron o de qué manera se comprendió algo que buscaba comunicar. Sáquele provecho a lo que dicen sus interlocutores o su auditorio. No se defienda ni se ofenda. Escuche y tome nota. Fije en su memoria esta consigna: será un mejor comunicador cuanta más capacidad de escucha posea.

Kaizen: ir paso a paso

10 domingo Jun 2018

Posted by Fernando Vásquez Rodríguez in Ensayos

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kaizen Luciano Lozano

«Kaizen», Ilustración de Luciano Lozano.

Lo más común, especialmente cuando de alcanzar alguna meta difícil o terminar un proyecto de largo aliento, es confiar en la buena suerte, el azar o la bendición de alguna divinidad. Se espera tener “todo el tiempo disponible”, contar “con todos los recursos necesarios”, poseer el mejor estado de ánimo o ser visitado por la inspiración mágica, fuerza divina capaz de resolver los más altos inconvenientes. Pero todas estas cosas, además de reforzar la falta de voluntad, lo que muestran es un deseo de lograr las cosas de una vez, de renunciar a los procesos saltándose etapas fundamentales, de esperar el acabado de una obra por las manos ajenas de la fortuna.

Los orientales, y para el caso que me interesa, los japoneses, han confiado más en el trabajo continuado, en los hábitos que lubrican las grandes empresas, y en la poderosa herramienta de dedicarle un poco todos los días a los proyectos mayúsculos, así parezca una actividad pequeña o insignificante. El nombre con el que se le conoce es Kaizen, que según los entendidos, puede traducirse como “cambio mejor” o “cambio bueno”. Lo que está en el fondo de tal manera de proceder es la ventaja de ir poco a poco escalando los imponentes acantilados, y no confiarse en los intempestivos cambios enormes, hechos de golpe y de súbita manera. La esencia del kaizen radica, por lo mismo, en la constancia y en mantener en alto la bandera de una iniciativa, sacando un tiempo para no desconectarse de dicha meta. Es esa continuidad la que dota a este modo de proceder en una excelente estrategia para avanzar sin que nos atenace el ánimo la fatiga o terminemos, como sucede la mayoría de las veces, abandonando lo que iniciamos por pereza o desmotivación.

Es apenas natural que lograr este estilo de trabajo implica una capacidad de dedicación a partir de la cual, y sorteando las múltiples actividades, siempre se tenga un espacio o unos minutos para no perder el vínculo con el proyecto que tenemos entre manos. No es cuestión de postergar o “dejar para el otro día”. Y tendremos que luchar contra muchas cosas que se oponen a tal ímpetu: las angustias de la vida cotidiana, las tareas urgentes que terminan por desbordar la cotidianidad y relegar lo importante, el ocio y los medios masivos de información que nos absorben hasta el punto de banalizar nuestra existencia. Se requiere vigor y fidelidad para no dejar caer el proyecto o la iniciativa que lanzamos al futuro. Es esencial tener el carácter o la fuerza de voluntad para poner a raya todas esas demandas que nos distraen o nos alejan de nuestro propósito de todos los días.

El kaizen contiene, en esencia, un sabor de la vetusta sabiduría oriental: “un viaje que dura diez mil leguas empieza por un paso”. Pero, agrega algo a ese primer impulso: se trata de cada día dar un paso más, de mover nuestro ánimo o nuestras acciones para alcanzar el objetivo. Desde luego, hay un plan que orienta esa marcha. Sabemos que un proyecto se inicia así, elaborando un mapa de trabajo, una ruta ligeramente esbozada. No es bueno andar a tientas por el mero impulso o los deseos intempestivos. Entonces, hecho ese plan, lo que sigue es adquirir la constancia, el hábito de avanzar un trecho, así nos parezca diminuto o nada representativo. Es separar un tiempo para ocuparnos del proyecto, para no irlo aplazando o difiriendo. Al actuar de esta manera, lo que era planeación se vuelve ejecución, y lo ejecutado se va evaluando de manera permanente. Si mantenemos una atención constante sobre la obra de nuestro interés seguramente la estaremos rectificando, ajustando o hallándole nuevas vetas de explotación. Tal es el secreto de la mejora continua, tan usada y valorada en el mundo industrial.

Este método de ir por tramos elaborando una gran obra es, en el fondo, un modo de proceder de espíritu artesanal. Ladrillo a ladrillo se fueron construyendo las enormes catedrales, y golpe a golpe sobre el mármol, noche y día, se tallaron memorables esculturas. También los pintores son un ejemplo de esta prolongada pasión poniendo una y otra vez sobre el mismo cuadro pinceladas de color, tratando de revestir poco a poco la blancura del lienzo. Y ni qué decir de los escritores que cada mañana, durante horas intensas de trabajo, producen unos párrafos, al estilo de Flaubert, o se contentan con dejar una página limpia de ripios o libre de cacofonías, como procedía Marguerite Yourcenar o el mismo Gabriel García Márquez. Los artistas, en general, practican, aún sin conocerlo, el kaizen, en tanto mantienen vivo el contacto con la obra en curso. Tal manera de elaboración requiere de ese continuum para no perder el ritmo o el tono. Por eso necesitan absoluta concentración o un hábito de escritura semejante al que poseía Carlos Fuentes o del que hablaba Hemingway. Es decir: todas las mañanas, sentados al frente de su mesa de trabajo, retomaban lo escrito del día anterior y sumaban un poco a lo ya hecho. Durante ese tiempo, releían, apuntaban, tomaban notas, corregían, apostillaban, suprimían, hacían esquemas, y agregaban unas líneas o unas cuantas hojas a su proyecto en curso. El resultado se veía mucho tiempo después: la gruesa novela aparecía como un todo complejo y armonioso. Pero tal cometido sólo era posible, gracias a una labor tesonera de ir línea a línea, noche tras noche, tejiendo tal tejido de palabras.

El peso del método kaizen está en el efecto acumulativo de esas pequeñas acciones cotidianas. Si uno mantiene una mirada vigilante sobre un proyecto, una obra, un propósito, lo más seguro es que logre incrementarlo de manera gradual, paulatina, imperceptible. Por eso, también, son vertebrales en este modo de trabajar el cuidado sobre los detalles, el esmero por atender lo pequeño o aparentemente minúsculo. La calidad no lograría alcanzarse si no se tuviera ese miramiento de lo ínfimo o una especial escrupulosidad sobre los pormenores o las particularidades de un objeto, una iniciativa, una propuesta. Estar alertas sobre la parcela de nuestro interés presupone, al decir de Masaaki Imai, el pionero de esta propuesta, un “celo misionero”, una asiduidad y una perseverancia muy cercanas de la convicción a toda prueba. De allí que sin autodisciplina o sin autorregulación no sería posible practicar este método de mejora continua.

Expuestas así las cosas, a simple vista parece fácil dar ese primer paso y, luego, otro más; sin embargo, esto conlleva a hacer cambios en nuestra manera de pensar y de actuar. Es ahí donde está lo más difícil. Adquirir ese hábito, romper con rutinas ancladas en perder el tiempo o sujetas al vaivén de lo ocasional, es el obstáculo mayor para adquirir este método de trabajo. En consecuencia, y esa parece ser la estrategia del método kaizen, es fundamental empezar modificando mínimas actitudes o adquiriendo lentamente nuevos comportamientos. Los cambios radicales no son los más apropiados ni terminan dando buenos frutos. Hay que proceder de manera sosegada, pero constante; ir con calma, sin caer en la falsa creencia de modificaciones inmediatas. Si se tiene la meta de tener un nuevo hábito se hace indispensable adquirir la incesante paciencia de la gota de agua en su oficio leve de socavar la roca. Es ese el secreto de los deportistas consumados, de los expertos en una disciplina, de los empresarios exitosos y de todos los que podemos llamar artesanos de las ideas. Mediante ejercicios diarios, afinando permanentemente una práctica, haciendo siempre  pequeños ahorros, organizando el tiempo para tener la cita diaria con la propia obra, así es como lo imposible se torna realizable y los proyectos o las iniciativas mayúsculas terminan estando al alcance de nuestras manos.

Referencias

Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa, Masaaki Imai, Editorial Patria, México, 2015.

Un pequeño paso puede cambiar tu vida. El método kaizen. Robert Maurer, Ediciones Urano, Barcelona, 2015.

Las consignas del liderazgo

04 lunes Jun 2018

Posted by Fernando Vásquez Rodríguez in Del diario

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En la amplia y diversa bibliografía sobre el liderazgo se pueden encontrar frases, citas memorables o principios que bien vale la pena analizar o darles una resonancia interpretativa con el fin de comprender su alcance y vislumbrar rutas de aplicación.

1

“El liderazgo es elevar la visión de una persona a las altas visiones, aumentar el rendimiento de una persona a un nivel superior, la construcción de una personalidad más allá de sus limitaciones normales”.

Peter F. Drucker 

Aunque a primera vista pareciera que liderar es un logro para el beneficio personal o un sitial para vanagloriarse, lo que en verdad resulta más significativo es la capacidad de los líderes pera ayudar a otros a ir más allá de sus límites o sus posibilidades. El líder acompaña, impulsa, da ánimo, invita a enfrentar y traspasar los vados del pesimismo, la falta de confianza personal o las arenas movedizas del miedo. Esa parece ser la mayor virtud de un líder: promover o contribuir para que otro ser humano logre avanzar en su propio desarrollo o alcance las metas que durante mucho tiempo ha soñado. Ahí radica la clave de la motivación, la médula de las relaciones interpersonales y del trabajo en equipo. Lejos de esperar un séquito de servidores obedientes o sumisos, lo que el líder hace es invitar a otros a vencer una presunta limitación, mostrarles alternativas, facilitarles hasta donde le sea posible recursos o condiciones, abrirles fronteras a sus sueños. Los verdaderos líderes crean condiciones para que otros descuellen en sus proyectos más queridos, exploren nuevos talentos, conquisten tareas aparentemente imposibles de lograr.

2

“El liderazgo no es algo que se imponga a la gente, es algo que se hace con la gente”.

Ken Blanchard y Patricia Zigarmi 

Una de las trampas del liderazgo es confundirlo con los puestos de poder o de mando. De allí que, en muchas ocasiones, cuando alguien asume u obtiene una posición de alta jerarquía siente que está autorizado a imponer su voluntad o su capricho sobre sus subalternos. No obstante, el liderazgo implica otra cosa: involucrar a un grupo de personas, hacerlos partícipes de un sueño o una particular visión. Se trata de interrelación, de habilidades sociales, de constante comunicación y escucha activa, de estrechar y unir manos y brazos. Es con otros que el liderazgo cobra sentido; es mediante el trabajo colaborativo y cooperativo como los grandes líderes se afirman y logran reconocimiento. Por supuesto, estar y compartir con la gente es una labor que no puede hacerse desde el buró autocrático y soberbio. Muy por el contrario, la tarea cotidiana de todo líder es conocer muy bien a las personas con las que trabaja para descubrir en cada una sus talentos, sus demandas, sus expectativas. Más que imponerse, el líder teje iniciativas, pone en relación personas, agrupa esfuerzos para alcanzar un fin común.

3

“La gestión controla a las personas impulsándolas  en la dirección adecuada; el liderazgo los motiva satisfaciendo necesidades humanas básicas”.

John P. Kotter

Esta esta otra confusión muy común: la de suponer que todo gerente es un líder. La gerencia es importante en una organización para que la gestión (que planifica, controla y evalúa) cumpla su cometido. No es algo menor o sin importancia. La gerencia se basa en mantener lubricado el statu quo. Vigila los resultados del presente. Pero el liderazgo, va un paso más allá: le importa más el futuro, aboga por cosas que aún no están pero deberían conseguirse. El liderazgo, en este sentido, tiene una preocupación fundamental por la innovación, por el cambio de paradigmas, por la valentía para entrar de lleno al mar de lo desconocido. De igual manera, la gerencia pone todo su acento en la eficacia laboral, en el proceso y el resultado esperado o convenido; en cambio, el liderazgo procura, además de dichas cosas, estimular a los trabajadores, motivarlos, contagiarlos de una meta o un proyecto. Bien podríamos decirlo de otra forma: a la gerencia la gobierna la racionalidad técnico instrumental y, a los líderes, un proceder ético humanístico.

4

“La confianza es la argamasa emocional que une a los seguidores con el líder. La acumulación de confianza es una medida de la legitimidad del liderazgo. No se puede ordenar ni comprar; hay que ganarla”.

Warren Bennis y Burt Nannus 

Es casi imposible ejercer el liderazgo si antes no hay un terreno fértil de la confianza. Confiar en otro, entregarle parte de nuestra intimidad, depositarle nuestros ideales o nuestras esperanzas es un asunto que merece tratarse con sumo cuidado. Y para lograr esa confianza, para no defraudar a esos que forman parte de un equipo o que laboran mano a mano con nosotros, se requiere demasiada prudencia. Lo que se escucha no debe convertirse en un arma o un motivo de manipulación. Los líderes genuinos son reservados y conocen las leyes de la confidencialidad; tampoco andan en la permanente murmuración que tanto daño hace a los lazos invisibles de la confianza. Y será la forma discreta de actuar y de hablar del líder la que irá mostrando que es una persona digna de confianza, que hay cierta sinceridad de base que atraviesa sus decisiones. Porque se lo percibe así, porque da claras muestras de mínima falsedad o astuto maquiavelismo, es que las demás personas le reconocen su liderazgo y, con el tiempo, le otorgan su lealtad.

5

“Para que los equipos se desarrollen en todos los niveles se necesitan líderes en cada nivel”.

John C. Maxwell

Quizá porque el líder se obnubila con su propio poder o porque sus seguidores asumen un servilismo acrítico es que se pierde de vista una clave del engranaje humano en las instituciones o las empresas: se requieren líderes distintos y diferentes tipos de liderazgo en las diversas instancias de una organización. No es suficiente con una única persona en la cima; el liderazgo bien enraizado cubre o se multiplica en todas las áreas y departamentos, en todas secciones o divisiones de una organización. Precisamente, una de las cualidades más importantes de un líder es identificar dónde están esas personas y saber potenciarlas para que ejerzan ese liderazgo en sus puestos de trabajo. Más allá de buscar alcahuetas o meros replicantes, el líder experimentado construye un equipo de semejantes. Por lo demás, si en realidad cuenta con un equipo de líderes, menos será su trabajo (porque no tendrá que hacer y resolverlo todo) y mayor será su capacidad de delegación (si es que en verdad confía en sus colaboradores). Esta idea de tener un equipo de líderes en una organización es más poderosa y de mayor permanencia en el tiempo que aquella otra centrada únicamente en un único líder carismático e irremplazable.

6

“El liderazgo necesita ir más allá del qué y el cómo para comprender el quién del líder, luego de un viaje profundo a su interior”.

Russ Moxley 

Más allá de las habilidades o de las competencias que debe tener un líder, de todas las técnicas de manejo de grupos o de administración necesarias, es indispensable que el líder se conozca profundamente. Sin un examen o un discernimiento sobre su persona, sobre sus miedos y su temperamento, lo más seguro es que el resto de cosas fracase. El cultivo de la interioridad es la primera aduana por la que debe pasar un líder, y más si su labor implica tratar con otros individuos y, de alguna forma, mostrarse o ser un punto de referencia. Este autoexamen incluye un balance sobre su proyecto de vida, sobre el gobierno de sus emociones y las pasiones, sobre sus logros y fracasos; en suma, una reflexión franca y sin ambages sobre su trayectoria experiencial. Dicho en otras palabras: el líder necesita conocerse con el fin de detectar sus puntos fuertes y débiles, sus zonas inexploradas o aquellas otras en las que merece un arduo trabajo para madurar cierta dimensión de su desarrollo físico, profesional o moral. Aquí se abre un escenario para el autoaprendizaje, el autocuidado y una disposición especial para explorar en las marcas de una historia personal y comprender los hitos positivos o negativos de la propia vida.

7

“Ningún líder puede hacer un cambio efectivo –que es de lo que se trata el liderazgo– sin comprender y experimentar el proceso de transición”.

William Bridges 

Los líderes novatos creen que basta con tener una visión y algún poder para lograr sus resultados. Pero esto no es así. Cualquier proyecto de cambio requiere unas etapas, un proceso, un itinerario en el que son fundamentales varias cosas: en principio, como si fuera un lubricante, se necesita la ayuda de la comunicación en todas sus medios y niveles; después, hay que buscar aliados que compartan de alguna forma lo que el líder mismo avizora; enseguida, hay que ir poco a poco, invitando o convidando a otros colegas o empleados a unirse a dicho cambio, pero respetándolos, no violentando sus formas de pensar o proceder; más tarde, hay que ir participando a todos los miembros de una empresa o una institución los pequeños logros o los resultados de esas primeras transformaciones. Lo que importa señalar acá es que cambiar a los seres humanos no es un asunto de decreto o imposición de normas. Mucho menos se trata de alardear del autoritarismo o la amenaza. Es todo lo contrario: más bien un ejercicio de reconocimiento a lo ya hecho, de dignificación al talento humano, de confianza en que las personas, aun las que no comparten la visión del líder, pueden participar y ser útiles a dicha iniciativa. Los cambios de timonazo brusco, de capricho arbitrario o régimen dictatorial lo que hacen es multiplicar la sumisión, reforzar lo ya conocido, temer el impacto de lo novedoso.

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“El carácter es el núcleo fundamental de la efectividad del liderazgo”.

John H. Zengen y Joseph Folkman 

Si no hay firmeza en el ánimo ni temperamento para tomar decisiones, el líder no alcanzará su cometido. El liderazgo implica vigor, un grado de valentía para impulsar lo que aún no despega y de aguante para mantener en vilo que ya ha comenzado. Ese carácter será tanto más necesario cuanto aparezcan los escollos, las dificultades, la desidia de los dirigidos. Es ahí, en ese momento, cuando se nota la estabilidad emocional, la firmeza para no desfallecer o mantener en alto una bandera.  El carácter del líder es lo que lo lleva a ser tenaz, a no tenerle miedo a los conflictos, a enfrentar las mil caras de lo desconocido. Carácter es pulso para mantener los compromisos establecidos, temple para no abandonar el barco de la visión a las primera dificultades y, especialmente, renuncia a la flojedad en el espíritu, a no mostrarse como una persona pusilánime, apocada o medrosa para hacerle frente a los contradictores o decidida al tomar una determinación de alto riesgo. El carácter es el talante, el sello de personalidad de los líderes auténticos.

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