Uno de los errores más comunes de los líderes es su terquedad o su torpeza para no escuchar a aquellos que sirven o dirigen. Esa incapacidad para oír los convierte en figuras impopulares o, en otras ocasiones, es la causa de la pérdida de confianza de un grupo o una comunidad en particular. Y aunque parece fácil escuchar a otros, el asunto se complica cuando se ostenta un cargo de gobierno, un puesto en la alta dirección o una curul de gran impacto social.  

Los líderes no escuchan a sus dirigidos porque creen equivocadamente que al hacerlo pierden poder o muestran signos de debilidad. Así que prefieren un tipo de liderazgo autoritario o repleto de aduanas burocráticas que refuercen el aura del cargo o el puesto de mando. En otras ocasiones, se piensa que escuchar es inútil porque se puede traicionar a un partido, un programa o un plan de gobierno. Se recurre, en consecuencia, a un tipo de dirección auspiciada por áulicos que secundan la sordera del dirigente. Sea como fuere, los líderes que así proceden van quedándose más solos, sin respaldo de las mayorías y, lo más grave, presos de un monólogo a la defensiva.

Buena parte de este modo de actuar tiene mucho que ver con el tipo de asesores o consejeros que tiene el líder. A veces son tan inmaduros políticamente o tan imprudentes en la toma de decisiones que lo único que hacen es alejar cada vez más al gobernante de sus gobernados. Esa camarilla –a veces afiliados a una ideología o unos intereses económicos– contribuye a que la escucha sea menor, se tergiverse o se contamine de animadversión u odio. En consecuencia, el líder resulta sitiado y enmudecido por aquellos que presuntamente lo secundan o defienden. En el fondo, los asesores y “amigos” de quien así lidera, en lugar de ayudarlo a lograr un mejor clima de gobierno o de dirección, van tornándolo más débil y menos posibilitado para llevar a cabo su labor.

Es común también encontrar líderes que se animan a oír pero temen ser evaluados o sometidos a examen por lo que han hecho o dejado de hacer. Terminan, entonces, convirtiendo los espacios de escucha en escenografías demagógicas o en una pantomima del diálogo genuino. Usan tal escucha para justificarse, acusar, culpar o para volver al interlocutor en un oponente a las políticas, al sistema, a la institución, al orden establecido. Los dirigentes que son incapaces para dejarse habitar por la voz de los gobernados, por la sugerencia de un grupo inconforme, terminan multiplicando su impopularidad, azuzando las diferencias o aumentando el caudal del mal ambiente para su gestión o justificando la oposición más generalizada a cualquiera de sus iniciativas.

Tal vez otra razón del bajo nivel de escucha de los líderes tenga que ver con una forma de gobernar o ejercer el poder en la que ha predominado la locuacidad, el ejercicio hábil de la palabra, el imperio de la retórica del verbo movilizador de pasiones. La oralidad ha sido el medio y el modo de mantenerse en el solio de los dirigentes. Pero muy poco o casi nada se ha gestado una dirigencia desde el trabajo paciente de escuchar, de guardar el suficiente silencio para comprender bien el mensaje de los demás. Tal ausencia está ligada, además, con el tiempo lento que trae consigo la escucha, con la paciencia suficiente para aquilatar una crítica, desligándola de la persona que la dice, y con una capacidad de juicio cimentada en la consulta, la pregunta precisa y la deliberación desapasionada. A lo mejor por las secuelas de un liderazgo carismático o todopoderoso se sigue creyendo que hablar está por encima de oír, que defenderse es superior a admitir y que la fuerza compensa la falta de atención. 

Ahora bien, si los líderes escucharan más, si descubrieran en ese acto de verdadera inclusión una de las claves de la legitimidad de cualquier tipo de poder, muy seguramente tendrían más apoyo, más aliados, y un reconocimiento de su autoridad. La escucha activa, la escucha anclada en valorar la palabra del otro, favorece la participación, la responsabilidad compartida, el trabajo en equipo. La escucha empática es solidaria, crea vínculos, favorece la sintonía con las necesidades ajenas y hace que un puesto directivo o un cargo de alta responsabilidad administrativa sea menos un trono para la vanagloria o el lucro personal, y más un espacio para impulsar y gestionar el bien común. En la escucha está el soporte de la autoridad y en ella, de igual modo, está uno de los pilares de la democracia. Gracias a la escucha es posible convivir a pesar de las diferencias, y mediante la escucha se propicia el respeto y la dignidad de las personas.

Si en tiempos pasados se elogiaba a los líderes autosuficientes y omnímodos, si en ellos se concentraban todas las respuestas o soluciones, hoy parece que se requiere otro tipo de dirigentes: personas que presten oídos o tomen en consideración a sus colegas o conciudadanos, que acudan a tiempo para atender los gritos de auxilio de sectores inadvertidos, que empleen su poder –de amplio o reducido impacto– en crear condiciones de vida o de trabajo más favorables para la mayoría de sus dirigidos. Líderes sensibles a los contextos, dispuestos a “parar la oreja” a las demandas de los contradictores y cuidadosos de no caer en la desatención de la mayoría, que es el pecado capital de cualquier dirigente. Líderes, en suma, que ordenen menos y escuchen más, y que tengan la suficiente sabiduría para convertir los espacios de poder en genuinas prácticas de deliberación y consenso sobre las mejores decisiones para el beneficio común.