Creatividad S. A.

Leí en tres días, con interés y fruición, el libro de Ed Catmull, Creatividad, S.A, subtitulado: Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá (Random House, Bogotá, 2019). Además de estar escrito en un lenguaje cercano y altamente interpelativo, aborda una pregunta de fondo: ¿cómo crear ambientes empresariales que fomenten y estimulen la creatividad? El autor, que fue Presidente de Pixar Animation y Disney Animation, nos entrega un testimonio de su labor como líder, junto a John Lasseter, de esta empresa que revolucionó la manera de hacer películas animadas.

A lo largo del texto pueden encontrarse anécdotas e historias relacionadas con las personas vinculadas a la cotidianidad de Pixar y, a la vez, principios o líneas de acción para directivos, educadores o líderes que deseen entender a fondo qué es una empresa dedicada a la innovación o de qué manera se debe caldear la incertidumbre y darle salidas creativas a los problemas. De igual modo, es un caso de estudio para analizar las formas de enfrentar el miedo al error, fomentar la confianza y crear una cultura del trabajo en equipo. En el epílogo del libro se hace una semblanza-homenaje a Steve Jobs, quien fue la persona que rescató y dio vida  financiera a este estudio de animación, diseñó el edificio de funcionamiento y logró avizorar su potencial económico. 

Como son tantas las ideas que pueden sacarse de esta obra, bien para los que llevamos a diario una vocación creativa o para los que asumen la responsabilidad de promoverla o incitarla, me parece conveniente destacar cinco aspectos que de manera transversal se agitan a lo largo de sus páginas.

Empezaré por la creación de confianza. Sin ella, el miedo atenazará a la creatividad y no la dejará salir; llevará a que una persona o los miembros de una empresa se callen, digan “lo políticamente correcto”, “quieran agradar a su jefe” o, sencillamente, envenenen un clima laboral con el rumor malsano y destructor. La creación de confianza no es inmediata, lo reafirma el autor. Se requiere establecer y fomentar condiciones para que fluya, promoverla en todos los niveles y, por supuesto, bajar el umbral de la sospecha, de la vigilancia a los empleados. Sin confianza las personas se impostan, se arredran hasta el punto de empobrecerse imaginativamente. Sin confianza no se puede hablar con verdad y se entra en la peligrosa dinámica de que “todo está bien”. Sin confianza no habrá sinceridad y menos franqueza en la comunicación. En este sentido, para que exista confianza es indispensable darle una valencia positiva al error, entenderlo como parte de la experimentación y el viaje hacia lo desconocido. Si mermamos la ansiedad por no fallar, por no ir a equivocarnos, seguramente aumentará la confianza y seremos más propositivos, más lúdicos, más arriesgados para enfrentar lo desconocido.

Una segunda idea del libro, que me parece una clave de la cultura Pixar, es la importancia del trabajo en equipo. Desde los espacios donde se labora, hasta los sitios de reunión y ocio, todo converge al diálogo permanente, a la retroalimentación, al feedback constante. Por eso las reuniones frecuentes en colectivo, por eso el principio de que “todos pueden opinar”, por eso la certeza de que si bien hay talentos individuales que merecen protegerse y reconocerse, también la convicción de que las críticas y los comentarios de los demás ayudan a mejorar la obra personal. Pero trabajar en equipo presupone entrar en una escuela, comprender y asimilar un modo de hacer las cosas. De allí por qué sea tan importante la tutoría, el mentor experimentado que ayuda al más novato en determinado campo. Ed Catmull insiste y cuenta cómo son las sesiones de “Braintrust”, esas reuniones de expertos animadores, en las que se lanzan opiniones y comentarios sobre las “bobinas”, los primeros esbozos de una escena o la secuencia de una película. Esas jornadas reafirman lo que vengo diciendo: hay un director, hay un creativo de base, el que tiene la idea, pero es en equipo, con los colegas de oficio, como ese germen creativo empieza a cualificarse, a tomar fuerza, a subsanar los vacíos o multiplicar sus potencialidades. Sin embargo, y ese es otro aspecto reiterativo en Creatividad, S.A, hay que entender que los comentarios desfavorables o “duros” no van enfocados a la persona o a criticar sus debilidades profesionales, sino a la obra, a ese objeto imperfecto que con la ayuda de todos puede convertirse en un producto de calidad.

La tercera idea transversal que me interesa resaltar es el valor de la evaluación continua y la reflexión sobre el producto realizado. Dado que uno de los principios o líneas rectoras de Pixar es la calidad y la excelencia, al terminar cada producto se analiza con detalle para ver cuáles fueron sus aciertos y cuáles sus posibles enseñanzas negativas con miras a corregirla en proyectos futuros. No basta con el éxito, hay que comprender por qué se logró o cuáles fueron las rutas seguidas para conseguirlo; y de igual manera ocurre con esas obras que no lograron el objetivo final deseado. La evaluación final, los “visionados diarios”, conllevan a que se tenga una mejor idea de lo que se quiere alcanzar y, además, a corregir o ajustar lo que parece caminar por la vía del fracaso. Sin la evaluación, de tiempos, de recursos, de personas, la creatividad caería en el terreno cenagoso del acierto inexplicable o en la no menos peligrosa fórmula de “hacer lo mismo de antes”. De otra parte, esa evaluación, que se hace de manera individual y compartida, posibilita que cada trabajador se sienta responsable no solo de su parcela, sino de todo el producto. Porque se está en evaluación continua es que Ed Catmull y John Lasseter crearon el “Día de Notas” con la intención de que todos los trabajadores pudieran expresar libremente cómo mejorar la empresa en diversos aspectos y niveles. La evaluación permanente es lo que mantiene viva la cultura creativa.

Otra línea de amarre del libro es la importancia de la investigación para incentivar la creatividad. Catmull cuenta los famosos “Viajes de investigación” en los que animadores, director y demás personas vinculadas con una película se desplazan a sitios, ciudades o espacios que son el escenario de dicha obra. La idea es que ese encuentro con “el exterior”, y del cual se toman fotos, notas, diagramas, contribuya a darle “autenticidad” al producto creativo. El cuidado en los detalles es una marca de calidad de Pixar, una forma de transmitirle al público “una sensación de realidad”. Investigar, en un proceso creativo, es permitirse salir de lo familiar, es aprender a ver, a tener otro tipo de experiencias que pueden romper estereotipos o “impulsar la inspiración”. Y claro, esos viajes ayudan a que los realizadores, los creativos, se sientan más fuertes, más seguros, para ese tránsito en la incertidumbre que es todo proceso creativo. Dominar el mundo que se desea ficcionar, llenarse de “evidencias”, rastrear indicios, cada una de estas cosas se convierte en un “motor oculto” que más tarde terminará vertiéndose en la obra en curso, y, además, proveerá a las personas de otro orden emocional y sensorial, útil para la empresa en que laboran y para su propio desarrollo personal. Quien investiga vive en un continuo aprendizaje.

La quinta línea transversal de Creatividad, S.A., se ubica en la reflexión sobre los modelos mentales que favorecen o anulan la emergencia de lo nuevo. Insiste el autor en la necesidad de tomar distancia para descubrir cuándo esos modelos mentales nos encasillan en lo repetitivo, en la copia de lo ya conocido. Y más cuando el éxito de un producto puede hacer creer que lo rentable son las réplicas o la emulación de lo semejante. Catmull se llena de ejemplos y de testimonios para mostrar que, dependiendo de nuestras creencias o de los esquemas mentales que tengamos, percibiremos como amenaza o salvación determinadas iniciativas. Este hecho es fundamental, porque la esencia del ejercicio creativo es trabajar con una materia de la cual no se tienen pruebas o certezas suficientes para actuar sin riesgo. Todo lo contrario: la creatividad abandera lo nuevo, a sabiendas de que no hay puntos de referencia para validarla. Ese es el riesgo. Además, está el azar, que tiene una parte importante en cualquier aventura innovadora. Si el modelo mental con que enfrentamos lo nuevo es el del control excesivo o el de la vigilancia burocrática, si no se tiene la suficiente flexibilidad para avalar y sacarle provecho a la experimentación, escasas serán las iniciativas sorprendentes y renovadoras. Por eso, quien es jefe de un equipo o pretende liderar las soluciones a las demandas del futuro, tendrá que cuidar y proteger lo que es apenas una iniciativa creativa, frágil, imperfecta y vacilante. Ese parece ser el verdadero propósito de los mejores directivos, es decir, de aquellos que “reconocen y reservan un espacio para lo que desconocen, no solo porque la humildad es una virtud, sino porque los avances más notables no se producen hasta que no se adopta esa mentalidad”.

Todas estas líneas transversales, anudadas con tecnología de punta, son las que han convertido a Pixar en un ejemplo mundial de empresa creativa. Ed Catmull ha escrito una obra –con la ayuda de Emy Wallace– sobre cómo se lidera la creatividad, cuáles son sus problemas más comunes, qué debe evitarse cuando se lideran equipos innovadores y qué lecciones se pueden sacar de proyectos fallidos. No es un manual de técnicas infalibles o un conjunto de ejercicios para motivar el ingenio, sino un libro de reflexión sobre el proceso creativo, en el que el testimonio se entreteje de manera sugestiva con la prospectiva empresarial y el liderazgo centrado en las personas. De alguna manera, es una obra para comprender cómo la tecnología y el arte se pueden conjugar para ofrecer alternativas creativas de movimiento en los inciertos paisajes de lo desconocido.   

Ed Catmull

Ed Catmull: «El futuro no es un destino, es una dirección».